تنمية الموارد البشرية - أعمال موجهة-

اسم المادة: تنمية الموارد البشرية
الرصيد: 5
المعامل: 2
أهداف التعليم:
تمكين الطالب من التعرف على نشأة وتنمية  الموارد البشرية وأهم عملياتها، كما يتعرف على الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية.
محتوى المادة: ( تحديد المحتوى المفصل لكل نشاط بحثي مع الإشارة إلى العمل الشخصي للطالب)
1.   تنمية الموارد البشرية
2.   توظيف الموارد البشرية ( تعريف التوظيف، أهميته، أنواعه، مراحله)
3.   تسيير المسار المهني  للموارد البشرية.
4.   تخطيط الموارد البشرية
5.   استقطاب و اختيار الموارد البشرية.

مقدمة:

إن ظهور الثورة الصناعية وما تبعها من تحولات على الصعيد السياسـي والاجتماعي والصناعي بالإضافة إلى نمو المؤسسات و التنظيمات الصغيرة وتطورها إلى مؤسسات وتنظيمات ذات الحجم الكبير والتي تتطلب وجود إمكانيات مادية وبشرية معتبرة، ولكي تحقق أي مؤسسة  كانت خدماتية أو صناعية أهدافها المسطرة , ,وجب عليها الاعتماد على ما تتوفر عليه هذه المؤسسة من موارد بشرية , والتي بجب على هذه الموارد أن تكون ذات كفاءات ومهارات تتماشى وطبيعة العمل داخل المؤسسة.

     ولكي تكون هذه الموارد في المستوى المطلوب وذات كفاءات والتي بفضلها تحقق الهدف المنشود للمؤسسة وجب علي إدارة الموارد البشرية الاهتمام بها - أي الموارد البشرية - لأنها تعتبر بمثابة الثروة ورأسمال المؤسسة، لأن العملية الأساسية التي تقع علي عاتق المورد البشري هي تحقيق الكفاية الإنتاجية كميا ونوعيا ؛لأن المورد البشرية هو مصدر للفكر والتطوير والإبداع وعنصرا من عناصر الإنتاج، وذلك باستخدامه واستغلال طاقاته وإمكانياته ومهاراته وكفاءاته بصفة جيدة.فهو يساعد المؤسسة بطريقة فعالة في تحقيق أهدافها، وتحقيق أهداف الفرد إذا ما توفرت الظروف الملائمة لذلك.

     فمثلا نجد أن قرار شراء شركة IBM لشركة LOTUS  جاء بعد إدراكها بأن مواردها البشرية المتاحة غير قادرة علي أن تجعلها رائدة في مجال صناعة الشبكات.

     لذا تقرر أن العنصر البشري يلعب دورا مميزا في عملية تحسين وتطوير الإنتاجية وأنه يمكن التأثير ايجابيا على هذا الدور من خلال الإدارة الفعالة لهذا العنصر.

    كما أن المسيرين أعطوا أهمية كبيرة في تطوير إدارة الموارد البشرية من خلال تطبيق المخططات التنموية للمؤسسة إذ أصبحت لها مكانة هامة داخل الهيكل التنظيمي، ومن الإدارات الرئيسية التي تهتم بتصميم سياسة وإستراتيجية تنمية مواردها البشرية ،ووعيا من  إدارة الموارد البشرية أن الموارد ذات الكفاءات الأفضل لا تأتي صدفة إلا بالتخطيط السليم والتنفيذ المحكم لوظائف خطة تنمية الموارد البشرية وهذا عن طريق جملة من العمليات والتي تمارسها في البحث عن أفضل المصادر للحصول على الأفراد عن طريق توظيفهم بعد عملية اختيارهم ثم تدريبهم مرورا إلي تقييم أدائهم وهذا من أجل تحقيق الأداء الجيد والفعالية ووضع سياسات وبرامج تساعد علي تحسين أداء  للعاملين.

     و لضمان الوجود الفعلي للمؤسسات وتحسين خدماتها في الوقت الذي لا يسمح فيه ببقاء المؤسسات الضعيفة ،نجد أن الإدارة تولي اهتماما بالغا لعناصر تنمية كفاءات الأفراد ،وذلك بوضع برامج خاصة لها وتنفيذها بدقة من قبل المتخصصين حتى يتسنى لنا الحصول على موارد بشرية لها المؤهلات المراد توفرها فيها ،حيث اقترنت تنمية كفاءات الأفراد بوظائف إدارة الموارد البشرية ،كالتوظيف والاختيار،والتدريب و التكوين وكذا تقييم الأداء.....الخ.

1- تعريف الموارد البشرية:

-  تعرف الموارد البشرية على أنها "حجم القوة العاملة Labor force لبلد ما ومستوى مهارة هذه القوة وقد بتم التمييز بين العمالــــة المـــــاهرة والعـــمالـــة الفنية و العمــــــالـــــــة غير الفنية ذات الخبرة التنظيمية و الإدارية.

-  يعرف البنك العالمي القوة العاملةLabor force ،لدولة معينة على أنها مجموعة السكان في سن العمل  working age population (سن العمل من 15 سنة إلى 64 سنة) سواء كانوا يعملون أو يبحثون عن عمل ويستبعد من هؤلاء الذين لا يبحثون عن عمل حتى ولو كانوا في سن العمل مثل طلبة الجامعات.

     كما تعرف الموارد البشرية على أنها : "تعني العنصر البشري سواء كان داخل قوة العمل أو خارجها.

2-  تعريف التنمية :

     يحدد بعض الباحثين  التنمية على أنها تطوير المهارات العامة  للعاملين في مؤسسة ما ليكونوا أكثر تهيؤا لقبول تحديات مهام جديدة أوكلت لهم .

إذا فالتنمية هي عبارة عن عملية تحضير العاملين و تهيئتهم من خلال تعليمهم و تدريبهم و تطوير مهارتهم وقدراتهم و ذلك من اجل مواكبة و مسايرة التطورات العلمية و العملية في مجال العمل داخل المؤسسة.

    أما من حيث التعاريف فلقد قدمت العديد منها والتي تكمل بعضها البعض رغم تعددها نذكر منها: _ تعريف ليفي لوبوايي LEVY LEBOYER: 1996: "والذي يعرف الكفاءة علي أنها الرصيد السلوكي للفرد والذي يجعله فعالا في وضعية معينة".

 _ وتعرفها علال: ALLALعلى أنها " شبكة مدمجة ووظيفية تتشكل من مكونات عقلية و تتضمن المعلومات  التسريحية و الإجرائية والشركية و مكونات تحتوي الاتجاهات  و الميول و الدافعية .

_ ومكونات اجتماعية و تدرج فيها صور التفاعل الاجتماعي مثل قبول الرأي والرأي المخالف.

_ ومكونات حس حركية مثل التآزر الحركي.

     فيمكن تجنيدها في عمليات ذات هدف و في إطار عائلة من الوضعية تتأسس علي قاعدة امتلاك طرق التفاعل و الوسائل الثقافية والاجتماعية

3- توظيف الموارد البشرية

3-1-تعريف التوظيف: يعرف التوظيف علي أنه "هو تعبئة البنية أو الهيكل التنظيمي بالأشخاص ويشمل ذلك اختيارهم وتدريبهم وترقيتهم"

     كما أن التوظيف " يجري الإعلان عن الوظائف المطلوبة ويطلب من المتقدمين تعبئة نماذج خاصة لهذا الغرض أو التقدم لإجراء مسابقة بهذا الخصوص يتم اختيار أنسب المترشحين، نتيجة لدراسة النماذج والطلبات المعبأة والمستعملة من المتقدمين أو نتيجة لظهور نتائج المسابقة ،يستدعي الأشخاص المختارون لإجراء مقابلة قصد التعرف عليهم ، و إعطائهم المزيد من المعلومات و الإجابة عن استفساراتهم يمكن أن تكون المقابلة شرطا لاستكمال عملية الانتقاء النهائي للأشخاص الذين سيجري توظيفهم.

  ومما سبق يمكننا القول بأن التوظيف هو عبارة عن مجموعة من العمليات و الإجراءات التي تتخذها المنظمة لاقتناء الموارد البشرية اللازمة والتي تتوفر فيها. شروط الكفاءة والقدرة والمؤهلات اللازمة لشغل أو تولي منصب شاغر ومن هنا فالتوظيف يعرف على أنه " هو تعبئة البنية أو الهيكل التنظيمي بالأشخاص و يشمل ذلك اختيارهم وتدريبهم و ترقيتهم ".

     فعملية التوظيف تقوم على الملائمة الموجودة بين المترشح المختار لشغل الوظيفة. لذا فإن سيرور التوظيف تتضمن 13 إجراء إداري و التي يمكن توضيحها في الجدول التالي وفقا لأربع مراحل أساسية.

3-2-  شروط التوظيف:

     يرتكز نجــــــاح التوظيـــف على وجود وصف دقيق لمنصب العمــــل الشـــاغر ووصف منصب العمـــل يؤدي إلى ما يلي:

-  سببت متطلبات شغل الوظيفة من مستوى التكوين، الخبرة، المؤهل، .... إلخ.

-  وصف خصائص شخصية شاغل الوظيفة المحتمل في إطار القيود المتعلقة بالمنصب و بيئة العمل.

-  وصف المهام المرتبطة بمنصب العمل.

-  وصف الوسائل و السلطات.

-  تحديد شرط أجر المنصب استنادا إلى شاغل الوظيفة.

-  يجب أن تكون مؤهلات الشخص و قدراته الفكرية و الجسمية و حتى السلوكية تتوافق ومتطلبات المنصب الشاغر.

3-3-  مصادر التوظيف: إن أي منظمة لديها مصادر تعتمد عليها في عملية التوظيف وذلك لسد احتياجاتها من اليد العاملة وتوفير الكفاءات اللازمة لشغل المناصب الشاغرة و تتمثل هذه المصادر في مصدرين هما المصادر الداخلية (داخل التنظيم )، و المصادر الخارجية ( من خارج التنظيم ).

أولا- المصادر الداخلية:

     تنطوي مصادر الاستقطاب الداخلية على إتاحة الفرصة للعاملين داخل المنظمة من فرص الترقية للوظائف المختلفة، حيث يمكن أن يتم تغذية الوظائف الشاغرة أو المستجدة في المنظمة من خلال العاملين لديها وفي مختلف المستويات التنظيمية.

     و يستخدم في هذا النوع من المصادر أسلوبان أساسيان هما.

أ‌-      الترقية (من الداخل):

     ويقصد به ترقية أحد العاملين في المنشأة إلى الوظيفة الشاغرة و التي تكون في العادة ذات مسؤوليات أعلى من وظيفته الحالية، وقد يكون هذا الشخص من بين العاملين في نفس الإدارة أو القسم، كما يمكن نقل شخص من إدارة إلى أخرى. في حال تعذر ترقية شخص تلك الوظيفة من نفس الدائرة.

ب‌-         الإعلان و التنافس:

     وهذا يعني القيام بالإعلان داخليا، وذلك عن طريق لوحة الإعلانات في المنشأة، أو عن طريق إصدار وتوزيع تعميم بذلك على العاملين، كإعلامهم بوجود وظيفة أو وظائف شاغرة مع تحديد متطلبات ومؤهلات تلك الوظائف، و في نفس الوقت إعطاء الفرصة لكل من يعتقد بأنه مؤهل لتلك الوظيفة بعد أن تكون إدارة الأفراد في المنشأة قد قامت بتوضيح المعايير و الأسس التي سوف يتم اعتمادها في عملية الاختيار.

ت‌-           كما أن البعض يضيف أسلوب آخر وهو حالات إعادة تشغيل العمالة المتقاعدة أو المحالة على المعاش.

     إن الاعتماد على المصادر الداخلية للمنظمة في تغطية و تغذية الاحتياجات الوظيفية وسد المناصب الشاغرة. له عدة مزايا وفوائد تعود بالنفع الكبير على التنظيم وتحقق له أهدافه بصفة فعالة ومن المزايا:

v   الاستفادة من المستوى المهاري المتاح لدى المنظمة من خلال استثمار كفاءاتها البشرية.

v خلق العلاقات والروابط العضوية للمنظمة بالأفراد العاملين لديها من خلال إتاحة الفرص الواسعة للترقية للمراكز الإدارية و الفنية العليا.

v   تخفيض التكاليف الناجمة عن سياسة الاستقطاب و الاختيار و التعيين قياسا باستخدام المصادر الخارجية للتعيين.

v توفير درجة عالية من الرضا الوظيفي لدى العاملين للوظائف الشاغرة نتيجة لوفرة قاعدة واسعة من البيانات بشأن العاملين لديها من خلال السجلات و البيانات التاريخية للكفاءة والمؤهلات المختلفة.

      و بالرغم من هذه المزايا إلا أن هناك بعض العيوب للمصادر الداخلية منها:

v حرمان المؤسسة من تجديد دمها خصوصا إذا كانت تعاني من أمراض الركود، وبالتالي حجب الأفكار والأساليب الجديدة التي يمكن أن تحصل عليها المنشأة لو أنها قامت باختيار و تعيين أفراد من الخارج.

v إصابة الروح المعنوية بالانتكاس إذا ما تم ترقية أفراد غير ملائمين للمناصب الشاغرة في حال تطبيق أسس غير موضوعية في الترقية.

v   قلة عدد الأفراد الذين تجري المفاضلة بينهم عند الرغبة في إجراء الترقية لوظائف أعلى.

ثانيا-  المصادر الخارجية:

     تعتمد المنظمة على المصادر الخارجية في جلب الأفراد ( اليد العاملة ) وذلك عندما يتعذر عليها الحصول على كفاءات من المصادر الداخلية _أي من داخل المنظمة_ و أهم المصـــادر الخـــارجية التي يمكن اللجوء إليهــــا هي:

v طلبات الاستخدام Appliations ، و قوائم الانتظار Waiting lists.

v الإعلان عن الوظائف الشاغرة من خلال وسائل الإعلان و الإعلام المختلفة مثل: المذياع، والتلفاز، الانترنيت، الصحف، المجلات....و غيرها.

v المعاهد و الجامعات و الكليات و مراكز التدريب و المدارس المختلفة.

v مكاتب التوظيف أو وكالات التشغيل العامة و الخاصة،  Public and private emplayment offices.

v نقابات العمال Unions .

v توصيات العاملين في المنشأة بمن يعرفونهم من ذوي الخبرة و الكفاءة.

     إن اعتماد التوظيف و التشغيل من خلال المصادر الخارجية يتسم بالعديد من المزايا والفوائد التي تعود بالنفع على المنظمة المعنية ومن هذه المزايا هي:

v     يتم وفد المنظمة بدماء و أفكار جديدة تشكل وافدا حيويا للاستفادة من الخبرات و الكفاءات المتراكمة من خارج المنظمة.

v     إن الحصول على كفاءات و مؤهلات من مصادر خارجية يقلل على المنظمة تكاليف التدريب والتأهيل للعاملين لديها.

و بالرغم من هذه المزايا و الفوائد التي تتميز بها المصادر الخارجية إلا أنها تتضمن عيوب منها:

v       عدم استثمار المستودع المهاري المتاح للمنظمة من العاملين لديها.

v       غالبا ما يسود عدم الرضا لدى العاملين جراء عدم توفير فرص التقدم و الترقية في العمل.

v       زيادة التكاليف الناجمة من عمليات الاستقطاب و الاختيار و التعيين.

v       غالبا ما تواجه المنظمة مشكلات مع العاملين الجدد من خارج المنظمة و ذلك بخلق أجواء التكيف أو التأقلم

و الانسجام بالعمل الجديد.

4-             خطوات التوظيف ( طرق ):

     يبدأ التوظيف بتخطيط الموارد البشرية و اختيار الموظفين و يستمر طوال وجودهم بالمنظمة، و يتضمن التوظيف ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة وهذه المهام هي:

أ- تخطيط الموارد البشرية:   الهدف منها التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين وذلك بتحليل خطط المنظمة لتجديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين و لهذه العملية ثلاث عناصر هي:

v التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.

v  مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

v  تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم ( من خارج المنظمة ) ومن هم سيتم تدريبهم

( من داخل المنظمة ) لسد هذه الاحتياجات.

ب‌- توفير الموظفين:  تقوم الإدارة بجذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة و تستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما: مواصفات الوظيفة و متطلباتها و يتم استخدام عدة وسائل: كالصحف العادية، الصحف المختصة بالإعلانات، وكالات العمل، الاتصال بالمعاهد، و الكليات، ... إلخ.

ت‌- الاختيار:  بعد توفير المرشحين يتم تقييم لشغل المواقع المعلن عنها لاختيار من تنطبق عليه الشروط و تتضمن عملية الاختيار بعض الاستمارات و مقابلات و اختباراي تحريرية، أو مادية و الرجوع لأشخاص لهم علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.

ث-التعريف بالمنظمة: بعد اختيار الموظف يتم دمجه بالمنظمة، و تعريف مجموعات العمل بهذا الموظف الجديد و اطلاعه على سياسات و أنظمة المنظمة.

ج-التدريب و التطوير: تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة، و يتم ذلك من خلال التدريب و التطوير، حيث يهتم التدريب بزيادة مهارات الموظفين، بينما يهتم التطوير بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.

 ح-تقييم الأداء: يتم تقييم الأداء للتأكد من الأداء الفعلي للعامل و ذلك وفق معايير الأداء المحددة.

خ-قرارات التوظيف: و يقصد بها القرارات المتعلقة بالعمل، كالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، إنزال الموظف درجة، وكل ذلك يعتمد على نتائج تقييم الأداء.

د-إنهاء الخدمة:  وتكون هذه المهمة من اهتمامات الإدارة أيضا، كالاستقالة الاختيارية والتقاعد، و الإيقاف المؤقت و الفصل.

5-تعريف الاختيار: هو سلسلة من الخطوات أو الإجراءات و الأدوات المحددة و المستخدمة لتقويم المتقدمين لتحديد مدى مناسبتهم للوظيفة، فالاختيار عملية تبدأ عندما يتقدم الراغبون في الوظائف بطلبات الالتحاق و تنتهي بقرار التوظيف. و المبدأ السائد في الاختيار و التعيين في الإدارة الحكومية هو مبدأ الجدارة و يعني شغل الوظائف على أساس القدرة و الخبرات و المؤهلات بغض النظر عن العوامل الشخصية و يعتمد مبدأ الجدارة على حقيقتين أساسيتين هما:

v  إن الوظيفة ثابتة و الموظف يتغير و لذلك يجب أن يتلاءم الموظف مع متطلبات الوظيفة التي هي الأصل و الأساس في تحديد شروط التعيين.

v  أن يتقدم عدد كبير من الأفراد تتوافر فيهم الشروط المبدئية و يعقد بينهم لون من المسابقة أو الاختبار. يتم بناء على نتائجها اختيار الأفضل لشغل الوظيفة، و لتحقيق مبدأ الجدارة، وعدم تدخل الاعتبارات الشخصية في التعيين.

     و قد تفضل بعض المنظمات وجود جهاز مركزي متخصص في إدارة الموارد البشرية يكون عبارة عن هيئة مستقلة يسند إليه ثلاث مهام رئيسية هي:

1. مهام فنية: تهتم بدراسة الأنظمة و اللوائح الخاصة بالتوظيف أو النقل أو الترقي قبل رفعها للمسؤولين للاعتماد، و إصدار مذكرات بكيفية تنفيذها.

2. مهام رقابية: هتم بالتأكد من التطبيق الصحيح للأنظمة و اللوائح بواسطة إدارات الموارد البشرية في المنظمات الحكومية و النظر في تظلمات الذين يشعرون بعدم تطبيق مبدأ الجدارة في الاختيار بعدالة.

3. مهام إشرافية: تهتم بالإشراف على تنظيم عملية اختيار و تأهيل العاملين في إدارات الموارد البشرية والإدارات الأخرى إصدار إرشادات العمل.

6-مبادئ الاختيار: إن المبدأ السائد في عملية الاختيار و التعيين في الإدارة الحكومية هو مبدأ الجدارة، وهذا يعني أن الأفراد يشغلون الوظائف على أساس القدرة و الخبرات و المؤهلات بغض النظر عن العوامل الشخصية، و يعتمد مبدأ الجدارة على حقيقتين رئيسيتين هما:

1- أن الوظيفة ثابتة و الموظف يتغير و لذلك يجب أن يتلاءم الموظف مع متطلبات الوظيفة التي هي الأصل و الأساس في تحديد شروط التعيين.

2- أن يتقدم عدد كبير من الأفراد تتوافر فيهم الشروط المبدئية و يعقد بينهم لون من المسابقة أو الاختبار يتم بناء على نتائجها اختيار الأفضل لشغل الوظيفة.

   و لتحقيق مبدأ الجدارة و عدم تدخل الاعتبارات الشخصية في التعيين قد تفضل بعض المنظمات وجود جهاز مركزي متخصص في إدارة الموارد البشرية يكون عبارة عن هيئة مستقلة يسند إليها ثلاث مهام رئيسية:

1- مهام فنية:  تهتم بدراسة الأنظمة و اللوائح الخاصة بالتوظيف أو النقل أو الترقي قبل رفعها للمسؤولين للاعتماد، وإصدار مذكرات بكيفية تنفيذها.

2- مهام رقابية: تهتم بالتأكد من التطبيق الصحيح للأنظمة و اللوائح بواسطة إدارات الموارد البشرية في المنظمات الحكومية و النظر في تظلمات الذين يشعرون بعدم تطبيق مبدأ الجدارة في الاختيار بعدالة.

3-  مهام إشرافية    تهتم بالإشراف على تنظيم عملية اختيار و تأهيل العاملين في إدارات الموارد البشرية والإدارات الأخرى إصدار إرشادات العمل.

 

نظام الاختيار الفعال:

     إن اختيار فرد جديد في فريق العمل في المنظمة هو استثمار كبير لها و كذلك لمن وقع عليه الاختيار من المتقدمين للعمل، ولكن نجد أنه لا يزال هناك العديد من الدراسات حول فاعلية الطرق المتعددة التي يتم إتباعها في عملية الاختيار. وذلك على الرغم من أنه غالبا ما يكون من الصعب القيام بعمليات القياس هذه و يرجع ذلك إلى حد ما إلى مدى التعقيد الذي تتسم به عملية قياس الأداء في الوظائف.

     لذلك يجب إعداد وتطوير نظام الاختيار الذي نحصل على عائد منه و لكي يكون نظام الاختيار فعال يجب أن يتسم بالأهداف الثلاثة التالية:

1-    الدقة:     هي قدرة عملية الاختيار على التنبؤ بأداء المتقدم لشاغل الوظيفة للوظيفة الحالية، و نظام الاختبار الفعال هو الذي يعطي مقدارا من الدقة في فحص سلوك المتقدم و استخراج ما نتوقعه منه لأداء الوظيفة.

2-    العدالة و المساواة: هو التأكيد على أن نظام الاختيار الذي تتبعه يعطي كل متقدم مؤهل لشغل الوظيفة فرصة عادلة ومتساوية للاختيار و نظام الاختيار العادل لابد له:

v   أن يكون مبنيا على متطلبات وظيفة مطلوب تحقيقها، وتطبيق على جميع المتقدمين بالطلب.

v   استخدام جميع الطرق الاختيار القياسية للوظيفة لجميع المتقدمين.

v تصفية طلبات المتقدمين لأسباب متعلقة بالوظيفة فقط، و ليس لأية أسباب شخصية أو سبب التفاوت في أوساطهم الاجتماعية.

3-    تسويق النظام:  هو المدى الذي يشارك فيه المشاركون في عملية الاختيار و يجدونها مجدية وليست شكلية حيث يشعر المتقدمون للوظائف بأنهم يذهبون لكثير من المقابلات الشخصية ولا يصدقون أنها جدية.

    و لذلك يعتبر نظام الاختيار ذو مصداقية عالية إذا شعر القائمين بالمقابلة الشخصية والمتقدمين للوظيفة بأنهم:

v   قضوا وقتا طيبا خلال عملية الاختيار.

v   استفاد كل فرد من خلال عملية الاختيار بغض النظر عن قرار الاختيار.

v   حفظ صورة المنظمة و كرامة المتقدمين لشغل الوظائف.