Sociologie des organisations
Aperçu des semaines
-
-
Le courant empiriste
I. L'ECOLE CLASSIQUE
I.1 M. WEBER (1864-1920)
M. WEBER, sociologue économiste, analyse l'organisation sous l'angle de l'autorité qui l'a différencie du pourvoir. Si le pourvoir s’exerce en forçant l'obéissance, l’autorité, quant à elle, cherche à faire observer volontairement les ordres.
Les organisations diffèrent selon la manière de légitimer l'autorité. C'est une première tentative de classer les organisations, le critère retenu étant l'autorité. Pour chaque type d'autorité correspond un type d'organisation.
a. L'autorité charismatique
C'est l'influence du chef qui use de ses qualités exceptionnelles de persuasion et de compétence. L'histoire de l'entreprise est riche de figures qui ont marqué le siècle, à l'image de Henry FORD, André CITROEN, Francis BOUIGUES etc.
b. L'autorité traditionnelle
Elle est fondée sur la coutume. On obéit non parce que le chef est exceptionnel mais qu'il est investi conformément aux traditions. Exemple : tribunes, monarchies etc.
b. L'autorité rationnelle-légale (bureaucratique)
Elle est fondée sur l'application de règles officielles désignant une hiérarchie légitime. Selon Weber, l'époque moderne verra le développement de cette forme d'autorité reposant sur des procédures, et confiant le pourvoir à un groupe de responsables désignés pour l'exercice. Il pense que cette forme moderne va remplacer les autres, et constitue un avantage à la modernité.
Le fonctionnement de ce type d'organisation repose sur les éléments suivants :
1. Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité seulement pour l'accomplissement de leurs fonctions officielles ;
2. Ils sont organisés dans une hiérarchie claire et bien définie ;
3. Chaque emploi a une sphère de compétences légale et bien définie ;
4. Tout emploi est occupé sur la base d'une relation contractuelle ;
5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés d'après leurs qualifications techniques ;
6. Les membres sont rémunérés par un salaire fixe. Il varie selon l'échelon hiérarchique ;
7. L'emploi dans l'organisation est la seule occupation professionnelle de ses membres ;
8. L'emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des supérieurs ;
9. L'employé est soumis à une discipline stricte dans son travail.
On voit bien dans cette analyse en quoi la bureaucratie est considérée comme un progrès par rapport à des formes anciennes d'autorité ; le régime de la règle met fin à l'arbitraire du pouvoir et au népotisme dans l'accès aux fonctions les plus élevées. Il assure une égalité démocratique.
I.2. F.W. TAYLOR (1856-1915)
Taylor commence par lancer une critique fondamentale sur l'organisation du travail au 19° siècle : des patrons souvent absents de leurs ateliers, ne s'intéressant pas à ce qui se passe, les yeux tournés vers leurs coffres-forts ; les ouvriers, soit jaloux de leurs méthodes et n'en faisaient qu'à leurs têtes, soit décidés à travailler le moins possible. Entre les deux les rapports sont méfiants, voire hostiles. L'œuvre de Taylor, inhérente à la rationalisation des opérations de production, est passée par plusieurs étapes.
Ä L'amélioration des méthodes passe inéluctablement par l'observation minutieuse et le chronométrage permettant la décomposition du travail. Il faut donc développer des techniques d'observation et d'analyse (relevés, photos, films).
Ä La décomposition des gestes aboutissant à la structuration des tâches d'une manière précise et fortement parcellisée.
Ä Ceci permettra de calculer les temps qui seront alloués à l'opérateur pour effectuer sa tâche.
On doit faire autrement dit Taylor. Ceci est possible grâce à l'organisation scientifique du travail qui consiste à :
1. Etudier et classer le savoir ouvrier, et pour cela observer les temps et les mouvements ;
2. Trouver la meilleure méthode qui permettra de produire d'avantage, d'aller plus vite, d'éliminer la flânerie. L'observation précise et le calcul permettra d'élaborer une solution scientifique ;
3. Sélectionner et perfectionner les ouvriers pour qu'ils soient capables d'appliquer la méthode.
4. Développer le rôle des experts nécessaires pour l'élaboration de ces bonnes solutions.
Ce système implique l’ouvrier grâce au salaire à la tâche. Ceci implique que Taylor a rattaché la motivation aux besoins matériels de l’individu.
Les applications les plus spectaculaires de la méthode Taylor ont été mises en pratique par ses disciples, F. Gilbert. Puis Bedaux, GANTT etc.
Ce recours à la science permet également, selon Taylor, de résoudre les problèmes de relations patrons-ouvriers :
Ä Moins de contestation ;
Ä Moins d'arbitraire patronal puisque les dirigeants adopteront des règles impersonnelles. L'organisation réglée comme une machine au fonctionnement bien huilé est sensée réconcilier tout le monde.
Ä
« Le rôle du calcul du temps »
Il est clair que les gains de productivité seront partagés entre les deux parties, c’est le nouveau pacte social entre patrons et ouvriers.
I.3. L'organisation administrative Chez H. FAYOL
H. Fayol a soulevé une importante carence dans son époque : l'absence de l'enseignement de l'administration dans les écoles d'ingénieurs. Sa longue expérience et son statut de directeur général d'une entreprise des mines lui ont permis de contribuer par un premier apport historique sur l'administration des entreprises.
Tout d'abord, il résume les six fonctions de l'entreprise ;
Ä La fonction Technique ;
Ä La fonction de Distribution ;
Ä La fonction Comptable ;
Ä La fonction Financière ;
Ä La fonction de Sécurité ;
Ä La fonction administrative.
Bien que la fonction de personnel ne soit pas citée d'une manière explicite, elle est diluée dans la fonction administrative et de sécurité.
Ensuite, H. Fayol résume la fonction administrative par les éléments suivants :
Ä Prévoir ;
Ä Organiser ;
Ä Commander ;
Ä Coordonner ;
Ä Contrôler.
La fonction administrative est la plus importante en raison de sa présence, à des degrés différents, dans toutes les activités confiées aux individus au sein de l'entreprise.
Les activités administratives ne concernent pas les activités sur les machines, elles n'agissent que sur le personnel (corps social) et pour qu'elles soient remplies efficacement, elles doivent appliquer un certain nombre de principes d'administration. Ceux-ci concernent la gestion des hommes au travail :
1. Division du travail ;
2. Autorité et responsabilité ;
3. Discipline ;
4. Unité de commandement ;
5. Unité de direction ;
6. Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général ;
7. Rémunération ;
8. Degré de décentralisation ;
9. Hiérarchie ;
10. Ordre : Une place pour chaque chose à chaque chose à sa place ;
11. Equité ;
12. Stabilité du personnel ;
13. Initiative ;
14. Union du personnel.
I.4 Synthèse et limites de l’école classique
A cette époque, les théories des organisations étaient une science de l’ingénieur qui a tenté et réussi à introduire la rationalité dans les entreprises.
L’homme est considéré comme un automate, assimilant les gestes les plus rationnels pour les appliquer d’une manière systématique. L’être rationnel, sans émotions, objet des théories classiques, est étudié en dehors des rapports sociaux qui les lient au groupe auquel il appartient. A partir des années 1920 les limites du modèle classique ont commencé à apparaître pour s’accentuer dans les années qui suivent. Une remise en cause des principes classiques sera déclenchée par un courant de psychologues. -
Le courant qualitatif
II. L’école des relations humaines
L’école des relations humaines a émergé avec des expériences de terrain menées par des équipes de psychologues américains. Elle intervient dans un contexte de déshumanisation des fabriques. En effet, le salaire à la tache n’était plus une garantie du pacte social. Ce sont les prémisses de l’échec du taylorisme, du moins son insuffisance. Le boom qu’a réalisé le courant classique s’est épuisé, il va falloir explorer d’autres segments afin d’améliorer les performances des entreprises. Il s’est avéré que celles-ci doivent passer par l’amélioration des conditions de travail, c’était l’objet des premières expériences tentées par E. MAYO.
II.1. Les expériences de HAWTHORNE : E. MAYO
Elles avaient pour objet de mesurer l’impact de l’amélioration des conditions physiques de travail sur le rendement. A cet effet, un échantillon de 6 ouvrières, dans un atelier de montage de téléphone, a été sélectionné pour faire l’objet des premiers testes. Le cheminement méthodologique de l'expérience était le suivant :
Hypothèse : L’amélioration des conditions de travail stimule la productivité du travail.
L’expérience :
Dans une première phase, l'éclairage a été amélioré.
Constat : Le rendement a progressé : c’est l’effet de Hawthorne
Dans la deuxième phase, diminution de l’éclairage.
Constat : Le rendement a continué sa progression : effet inattendu.
Interprétation : l’amélioration de la productivité n’est pas due à une amélioration d’une quelconque condition de travail. Ce sont les rapports sociaux d’affinité, créés et développés au sein du groupe, qui sont à l’origine de la progression des résultats.
A partir de ce fait, un engouement s’est créé pour l’étude du climat social. L’individu n’est plus considéré comme un élément isolé pouvant être manipulé d’une manière instrumentale, mais comme un être doté d’émotions et influencé par son milieu social. Ceci n'exclut pas, bien entendu, l’influence des conditions physiques environnantes sur le rendement des individus. Cette question a suscité un intérêt accru pour constituer un domaine à part entière, l’ergonomie.
Les rapports mis en évidence par l’équipe de Hawthorne sont d’ordre horizontal. En ce sens que le groupe auquel appartient l’individu influence son comportement et ses attitudes au travail. L’autorité, quant à elle, élément d’influence social extrêmement important, a été saisie dans un sens très restreint par les classiques. Il va falloir la réhabiliter dans la nouvelle trajectoire qu’empruntent les théories des organisations. C’est précisément l’une des questions essentielles traitées par K. LEWIN.
II.2. Les styles de leadership : K. LEWIN
K. LEWIN est réputé pour la dynamique du groupe selon laquelle l’influence de l’individu se fait par le bais du groupe auquel il appartient. Parmi ses expériences, celle qui a porté sur l’impact des modes d’exercice de l’autorité sur le rendement du travail collectif. Pour cela, il a sélectionné quatre groupes d'enfant qui ont subi à tour de rôle le défilement de trois styles de leadership. Les trois styles se différencient par la manière dont le leadership :
Ä Prend les décisions ;
Ä Répartit les tâches ;
Ä Evalue le travail ;
Ä Décide de la composition des sous-groupes.
LEWIN distingue ainsi :
Ä Le leader autoritaire qui se tient à distance du groupe et use d'ordres pour diriger les activités du groupe.
Ä Le leader démocratique qui fait des suggestions, encourage les membres du groupe et participe pleinement à sa vie ;
Ä Le leader "laisser-faire" qui apporte son expérience, mais ne manifeste que très peu d'implication et participe au minimum aux activités.
Il observa que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestaient des relations chaleureuses et amicales, participent beaucoup aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail.
Si la production de ce groupe était plutôt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle était de meilleure qualité. Par ailleurs, les membres de ce dernier groupe connurent des réactions agressives avec des actes de rébellion, et on observa que certains cherchaient à attirer l'attention du leader, ce qui les mettait en position de devenir les souffre-douleur de leurs camarades.
Le groupe "laisser-faire" n'obtenait pas de bons résultats, demandait plus d'informations à son chef et manifestait peu d'indépendance.
K. LEWIN en conclut que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes de leadership en matière de rendement et de satisfaction.
Ces conclusions furent remises en cause par F. FIELDER qui montra que le leadership démocratique était le meilleur, si seulement si :
Ä Les rapports entre le leader et le groupe étaient de bonne qualité :
Ä Les tâches à accomplir n'étaient pas trop structurées.
Ä Les pouvoirs formels attribués au leader par l'organisation étaient faibles.
Malgré toutes les critiques formulées à l'encontre des conclusions de LEWIN, celui-ci a rendu compte du rôle primordial de la nature du rapport vertical à entretenir avec les subordonnés. Celui-ci doit intégrer la coopération et l'animation plutôt qu'un rapport formel et aride. Mais jusqu'à maintenant, aucune précision n'a été donnée quant à la stimulation de la coopération et le mécanisme de création de la responsabilité et d'autonomie. Ce volet relatif à la motivation est l'apanage de F. HERZBERG.
II.3. Les facteurs de motivation : F. HERZBERG (1923)
Il a conduit plusieurs recherches sur les motivations humaines au travail et l'adéquation des méthodes d'organisation du travail aux besoins de l'homme. Les enquêtes menées tentaient d'apporter des réponses aux raisons de satisfaction des travailleurs.
Il essaie de démontrer que la motivation est acquise quand l’individu est satisfait. La satisfaction est conditionnée par la réalisation des besoins de l’individu. En premier lieu, l’auteur définit les besoins humains.
Pour répondre à cette question, l'auteur prend appui sur la pyramide des besoins de MASLOW. Celle-ci est fractionnée en cinq niveaux :
- Les besoins physiologiques : manger, boire…
- Les besoins de sécurité : contre les dangers et les menaces
- Les besoins d'appartenance : au groupe …
- Les besoins d'estime de soi : confiance, autonomie …
- Les besoins de réalisation de soi : considération, statut …
Est-ce que tous ces besoins doivent être réalisés pour susciter la satisfaction ? Herzberg tente d’y répondre à travers une enquête qu’il a menée sur un échantillon de travailleurs et ce, en utilisant la méthode des incidents critiques. Il leur a demandé de décrire les conditions dans lesquelles ces personnes étaient satisfaites et dans quelles conditions elles étaient mécontentes. Dix facteurs recensés ont été à l’origine de l’état émotionnel des individus. Une première série de cinq facteurs, classés au premier niveau, provoquait le mécontentement et une deuxième série, composée également de cinq facteurs, générait la satisfaction.
Les besoins du premier niveau :
Les causes de l’insatisfaction étaient provoquées par :
Ä La politique de la firme et son administration ;
Ä La supervision ;
Ä Le salaire ;
Ä Les relations personnelles ;
Ä Les conditions de travail.
Les besoins du second niveau :
Les causes de satisfaction sont :
Ä Achèvement ;
Ä Reconnaissance ;
Ä Attraction du travail lui-même ;
Ä Responsabilité ;
Ä Avancement.
La principale découverte fut que les circonstances qui menaient à la satisfaction dans le travail étaient de nature différente des circonstances qui procuraient une insatisfaction au travail.
La satisfaction ne s'obtient pas par la réalisation des besoins du premier niveau. Une carence dans ce niveau provoque la frustration et le mécontentement. La satisfaction passe par la réalisation des besoins du second niveau. La satisfaction et la l’insatisfaction sont associés à des besoins différents de l'homme.
Ces découvertes furent confirmées par d'autres études. Douze enquêtes ultérieures intéressant 1 600 employés dans des travaux variés, prouvèrent que les facteurs contribuant à la satisfaction étaient des facteurs permettant un développement personnel et les facteurs contribuant à l’insatisfaction étaient des facteurs concernant l'environnement de travail.
Comment intégrer les facteurs de motivation dans l'organisation du travail ? Si les facteurs de l’insatisfaction sont faciles à éliminer, il en va tout autrement pour les seconds facteurs. D’après Herzberg, au lieu de rationaliser le travail et de le simplifier pour accroître la productivité, il faut enrichir le travail en incluant les facteurs de motivation. Ceci s’obtient par les principes de "Job enrichment" consistant à donner aux subordonnés des tâches plus complexes, plus de liberté et de responsabilité, de lui donner directement les résultats des contrôles et non plus au supérieur. Les résultats furent très probants : Chez Texas instruments le temps d'assemblage d'un appareil tomba de 138 à 32 heures an.
II.4. Conclusions de l’école des relations humaines
- Le rendement est affecté par les relations sociales inter-groupes et intra-groupes.
- La manière avec laquelle l’autorité est exercée, conditionne les résultats tant sociaux qu’économiques.
- La motivation est liée à la nature du travail.
- L'importance accordée à l'organisation informelle.
III.5. Apport de l'école au management
- L'objet du management des ressources humaines est né avec l'école des relations humaines, c'est l'étude de l'homme dans le milieu social. L'homme est perçu comme un être social doté d'émotions.
- Elle a également mis l'accent sur l'étude d'un domaine très vital : le milieu de travail.
- La motivation est une autre préoccupation du MRH et pour laquelle l'école des RH a contribué d'une manière substantielle. L’apport de l’école des relations humaines s’apprécie mieux quand il est comparé à celui de l’école classique.
Ecole classique
Ecole des relations humaines
Décision
Centralisée
Décentralisée
Unité de base de l’organisation
Individu
Groupe
Structure
Formelle
Et informelle
Force d’intégration
Autorité
Confiance
Fonction du supérieur
Représentant de l’autorité
Agent de communication inter et intra groupe
Attitude vis-à-vis du travail
Contrôle extérieur
Responsabilité
Les études de cette école n’étaient que les prémices d’un nouveau courant de psychologie et de psychanalyse de l’organisation. Il est très difficile de donner une vision synoptique de la nouvelle tendance. Néanmoins, nous proposons l’exemple suivant qui démontre l’impact des problèmes d’ordre psychique du manager sur l’entreprise :
Style névrotique
Caractéristiques
Avantages éventuels
Faiblesses potentielles
L’organisation paranoïaque
Suspicion de défiance à l’égard d’autrui
Hypersensibilité et hyper vigilance
Recherche excessive de motifs cachés et de significations particulières
Bonne connaissance des dangers et des occasions
Réduction des risques
Absence de stratégie concertée et cohérente
Insécurité et désillusion chez le personnel
L’organisation compulsive
Perfectionniste et souci des détails insignifiants
Plier autrui à sa ligne de conduite
Recherche de la domination et la soumission
Absence de spontanéité
Précision et finesse des contrôles internes
Efficacité de l’exécution
L’étreinte de la tradition et si forte que stratégie et structure devient désuète
Programmation extensive pour pallier à tous les problèmes
L’organisation théâtrale
Dramatisation du comportement : excès dans l’expression des émotions
Préoccupation narcissique
Autrui est tantôt idéalisé, tantôt dévalorisé
Exploitation et abus d’autrui
Capacité de donner l’impulsion nécessaire pour le bon démarrage de la firme
Stratégie incohérente, inconséquente qui comporte un facteur de risque élevé entraînant un gaspillage de ressources
Politique d’expansion imprudente
L’organisation dépressive
Sentiment de médiocrité, d’indignité, de culpabilité ; autoaccusation
Sentiment d’incapacité, d’être à la merci de l’événement
Manque d’intérêt et de motivation
Efficacité des processus de fonctionnement interne.
Stratégie centrée
Stratégies périmées et sclérosées de l’organisation
Confinement sur des marchés moribonds.
Faiblesse de la position concurrentielle
L’organisation schizoïde
Indifférence, abstention, retrait.
Défaut d’émotion ou d’enthousiasme
Insensibilité à l’éloge ou au blâme
Manque d’intérêt pour le présent ou le futur
Les dirigeants de second rang participent à l’élaboration de la stratégie.
Stratégie incohérente ou hésitante.
Les décisions résultent moins de la considération des faits que de négociations entre forces rivales.
-
-
Le courant qualitatif
III. L’ECOLE DES SYSTEMES SOCIAUX
La méthodologie qui fonde l’approche des protagonistes de cette école est radicalement différente de celle de leurs prédécesseurs. Ces derniers partent de l’approche analytique selon laquelle l’objet, en l’occurrence l’organisation, est étudié par ses parties sans tenir compte des relations. A l’inverse, les systèmes sociaux partent du principe de la Gestalt qui considère l’objet comme un tout indécomposable. L’importance dans ce cas est donnée aux relations qui relient les parties de l’organisation, ces relations constituent la structure de l’objet étudié. La voie des travaux de synthèse est empruntée pour la première fois par les initiateurs, MC GREGOR et LIKERT, puis H. SIMON …
L’autre tournant provoqué par cette école est la remise en cause des fondements de la microéconomie qui considérait l’entreprise comme boite noire. Il n’y a pas lieu d’explorer son intérieur puisque les mécanismes du marché sont à la base de l’allocation des ressources.
La théorie microéconomique traditionnelle s’intéressait à l’entrepreneur et non pas à l’entreprise. Celui-ci est doté d’une rationalité illimitée qui lui permet de maximiser ses choix économiques. Pour cela, il lui suffit de se référer au marché pour optimiser ses décisions.
Pour remettre en cause cette conception, H. SIMON commence par décrire le cheminement de la décision. Celle-ci suit le parcours suivant :
Ä Description du problème ;
Ä Recensement des alternatives ;
Ä Evaluation des alternatives ;
Ä Choix.
Pour atteindre un niveau de rationalité illimitée, les conditions suivantes doivent être réunies :
Ä Le problème doit être cerné dans sa totalité ;
Ä Il faut un recensement exhaustif des alternatives ;
Ä L’évaluation des alternatives ne doit rien omettre.
Mais la rationalité limitée semble caractériser tout le processus :
Ä La description du problème est partielle : la réalité ne peut être appréhendée dans tous ses contours ;
Ä Le recensement des alternatives reste un travail inachevé : il est impossible de prévoir tous les scénarios ;
Ä L’évaluation des alternatives ne peut appréhender tous les paramètres
Pour l’ensemble de ces raisons, l’entrepreneur ne peut prendre qu’une décision satisfaisante. Le choix n’obéit pas à une logique d’optimisation, mais à une logique de satisfaction. Depuis, l’intérêt accordé à l’optimisation n’a pas cessé de décliner, jusqu’à l’avènement des nouvelles théories économiques qui ont admis les nouveaux principes.
Avec le concept de rationalité limitée, SIMON n’a pas résolu un problème, mais il en a créé d’autres. En effet, l’effort pour améliorer la rationalité doit être soutenu. En plus, les individus ciblent des objectifs personnels, souvent opposés à ceux de l’organisation. Comment réconcilier les deux tendances antagonistes ?
SIMON propose des moyens d’influence sociale susceptibles d’apporter une cohérence aux comportements au sein de l’organisation. En sus de l’autorité, moyen classique d’influence, d’autres moyens indirects sont proposés :
Ä L’autorité : c’est le moyen classique et le plus connu permettant d’infléchir un comportement. Mais, l’autorité a des limites, elle est définie par une zone de consentement à l’intérieur de laquelle l’individu accepte les ordres sans discuter.
Ä La formation : c’est un substitut à l’autorité. Elle procure à l’individu les compétences afin de prendre les décisions adaptées au cadre préalablement tracé.
Ä Les critères d’efficience : ils tracent les bornes qui limitent les choix à entreprendre.
Ä L’endoctrinement : l’organisation inculque à ses membres les valeurs qui créent en chacun d’entre eux une personnalité organisationnelle.
Ä Le sens de loyauté et d’identification à l’organisation :
Cette école a jeté un pavé dans la marée. La décision n’est pas étudiée dans un sens économique et encore moins technique, l’accent a été mis sur les implications comportementales, c’est la tendance behaviouriste qui a reçu un élan historique. Des auteurs comme CYERT et MARCH ont développé l’œuvre de SIMON en appliquant la même logique mais au niveau de l’entreprise. L’école des systèmes sociaux a été l’initiatrice des approches dites de synthèse. Une autre vague de travaux de synthèses a suggéré l’adjonction des performances techniques aux performances sociales, une approche plus fertile défendue par l’école sociotechnique.
-
IV. L’ECOLE SOCIOTECHNIQUE
Pendant plus de 20 ans, F.E. EMERY et E.L. TRIST ont conduit de recherches sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique. C'est-à-dire dans une optique d’optimisation à la fois de l’organisation sociale et de l’organisation technique du travail. Les études de TAVISTOCK INSTITUTE ont été longtemps considérées comme les plus avancées en matière d’organisation nouvelle du travail.
Le concept d’intégration sociale et technique du travail fut construit vers 1950 par TRIST à la suite de l’analyse qu’il avait faite avec BAMFORTH sur des modifications apportées au travail d’abattage du charbon dans les mines anglaises.
Avant la mécanisation de ces mines, l’organisation du travail des mineurs était basée sur l’équipe artisanale. Celle-ci avait une tâche complète et autonome et connaissant une forte cohésion. Elle avait aussi un comportement responsable et homogène vis-à-vis des supérieurs.
L’abandon de l’abattage à la main pour l’abattage par les machines entraîna une profonde modification de l’organisation du travail. La mécanisation avait introduit sept qualifications différentes, cinq méthodes de rétribution, quatre types d’organisation des groupes de travail, avec une très grande dépendance du travail de chacun vis-à-vis du travail des autres.
Ä Le climat de travail devint très mauvais ;
Ä Beaucoup de reproches mutuels ;
Ä Mauvais résultats ;
Ä Absentéisme important ;
Ä Groupes rivaux etc.
TRIST trouva un autre système d’organisation du travail des mineurs qui, malgré la mécanisation, améliora à la fois la productivité et le climat social. L’équipe des quarante hommes fut laissée libre de répartir les hommes dans trois différents groupes, comme chaque groupe fut laissé libre de définir lui-même la répartition du travail entre les différents hommes du groupe. Les primes furent attribuées à l’équipe et non à chaque type de qualification.
Chaque équipe retrouva une grande autonomie qui permit à chacun de s’adapter au travail des autres. Les résultats obtenus furent excellents : meilleur moral, diminution considérable des retards et de l’absentéisme.
Le management avait laissé la responsabilité aux travailleurs du choix d’une organisation qui tienne compte de leurs besoins psychosociologiques. L’approche sociotechnique avait fait confiance aux exécutants pour la découverte de modes opératoires plus adéquats.
Deux modes d’organisation aboutissent à deux résultats différents. Il existe donc un large choix organisationnel pour une technologie donnée et ce n’est pas l’organisation technique qui dicte l’organisation sociale. L’amélioration des résultats de l’organisation passe par la double condition d’optimiser et le système technique et le système social.
Dans les années 1960, le TAVISTOCK INSTITUTE participa au projet de démocratie industrielle en NORVEGE. A partir de plusieurs expériences, EMERY précisa les différents besoins de l’homme qui devaient être satisfaits pendant son travail pour qu’il atteigne un bon équilibre psychologique :
Ä Besoins d’avoir un contenu de travail relativement exigeant ;
Ä Besoin de connaître la nature du travail effectué ;
Ä Besoins d’apprendre en travaillant ;
Ä Besoin d’une aire minimale de décision à l’intérieur de l’entreprise ;
Ä Besoin de situer son travail par rapport aux objectifs de l’entreprise ;
Ä Besoin de sentir que son travail mène à un futur désirable pas forcément en termes de promotion.
EMERY reconnaît qu’il est difficile de dessiner toutes les tâches pour qu’elles satisfassent complètement tous ces besoins. Mais il pense qu’ils pourront être en grande partie satisfaits si l’organisation du travail respecte les règles suivantes :
Ä Le poste doit comprendre des tâches différentes ;
Ä Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une unité ;
Ä Le cycle de travail doit avoir une durée optimale ;
Ä Une certaine latitude doit être laissée pour la fixation des normes de qualité et de quantité ;
Ä Les résultats de travail doivent être communiqués aux ouvriers.
Quant les tâches ne peuvent avoir les caractéristiques précédentes, il faut organiser une rotation des postes et regrouper les postes par groupe de telle façon qu’ils forment une activité d’ensemble.
Les idées majeures du courant qualitatif ont eu un large écho même les praticiens ne sont pas restés indifférents. Depuis les idées rudimentaires des classiques du début de siècle, des travaux d’une certaine envergue de la part des praticiens ont fait défaut. Une seconde vague de praticiens a intégré la dimension psychosociologique dans l’art de management. P. F. DRUKER est le protagoniste de cette nouvelle école dite néoclassique.
-
Le courant empiriste
V. L’ECOLE NÉOCLASSIQUE
L’impact du courant psychosociologique a pénétré les pratiques des entreprises. Les praticiens s’en ont bien inspiré et largement influencés par les multiples conclusions qui n’ont pas cessé de recentrer l’intérêt sur l’homme. Ce dernier a, en fait, bénéficié de diverses plaidoiries des tenants du courant qualitatif. Les empiristes ne sont pas restés indifférents face à cette littérature abondante. P. DRUCKER a intégré dans ses travaux la dimension psychosociologique qu’il a conjuguée aux pratiques de management.
P. F. DRUCKER
Jusqu’aux années 1960, les théories de management ont accusé beaucoup d’insuffisances, car elles sont restées cantonnées dans des zones relativement restreintes. Leur intérêt était axé sur :
Ä L’organisation scientifique du travail ;
Ä La décentralisation ;
Ä Le management du personnel pour adapter hommes et structures ;
Ä La formation des managers ;
Ä La gestion financière ;
Ä Le marketing ;
Ä La planification à long terme.
Ces principes sont inadaptés en raison des nouveaux défis qui s’imposent aux entreprises, notamment :
Besoins d’innovation et de changement social ;
Nécessité d’organiser efficacement le travail intellectuel ;
Besoin de considérer les responsabilités sociales comme des objectifs non pas comme contraintes.
Ensuite, DRUCKER s’élève contre l’idée associée à l’entreprise capitaliste selon laquelle celle-ci a comme unique objectif la maximisation des profits. Cet objectif n’explique pas comment fonctionnent réellement les entreprises.
Le premier test de toute entreprise n’est pas la maximisation des profits mais l’obtention du profit suffisant pour couvrir les risques de l’activité et éviter ainsi les pertes … DRUCKER déclare que le but premier et général de toute entreprise est de créer une clientèle. A partir de ce but, il y a seulement deux fonctions de base : le Marketing et le l’Innovation, qui produisent des résultats ; le reste des fonctions ne produit que des coûts. Dans ces conditions, le profit n’est pas une cause mais un effet : le résultat du rendement de l’entreprise dans le domaine du marketing, de l’innovation et de la productivité.
Il est convaincu que le problème central de toute organisation est de rendre productif le travail humain. Comment y parvenir ?
Les multiples remarques sur les succès des entreprises, notamment japonaises, démontrent l’existence d’un dénominateur commun, c’est l’organisation de la responsabilité des travailleurs. Celle-ci peut être obtenue grâce à :
Ä Un travail organisé : selon les standards et les normes ;
Ä Un autocontrôle : c’est à l’employé de se contrôler. DRUCKER affirme que le travailleur n’a pas besoin ni de félicitations, ni de blâmes pour savoir s’il travaille bien, il le sait.
Ä Un apprentissage continu : il est essentiel pour éliminer les résistances aux changements et l’obsolescence des connaissances.
Les idées des néoclassiques sont donc l’aboutissement des derniers résultats du courant qualitatif mêlés à leurs expériences. Il est fondamental de concevoir un système qui tient compte de tout cela. Les néoclassiques sont unanimes sur l’efficacité de la direction par objectif en ce qu’elle permet de :
Ä Décentraliser ;
Ä Responsabiliser ;
Ä Contrôler indirectement ;
Ä Motiver.
La direction par objectifs n’associe pas les travailleurs dans la définition des objectifs. Une autre tendance, dite direction participative par objectif, prévoit un système de concertation et de consultation dans lequel les objectifs sont définis conjointement entre la direction et les travailleurs.
La direction participative par objectif a été également traitée par O. GELINIER, un autre pilier de l’école néoclassique.
Mais les pratiques des entreprises japonaises ont complètement remis en cause les fondements mêmes de l’organisation des entreprises occidentales. C’est une autre culture qui préside au choix de l’organisation et fonctionnement des entreprises nipponnes.
-
VI. L’ENTREPRISE JAPONAISE
L’intérêt pour l’entreprise japonaise a commencé au début des années 1970. La crise de 1973 a démontré la supériorité du management japonais. En effet, lors de la détérioration du marché mondial de l’automobile, les firmes nipponnes ont beaucoup mois souffert que les firmes occidentales. Cette performance a suscité l’intérêt des spécialistes en la matière. Depuis, l’étude des firmes d’automobile est devenue une tradition afin d’illustrer la particularité des systèmes de production et de gestion.
Le travail de référence est celui de M. AOKI qui a proposé une théorie de l’entreprise japonaise et ce, à partir d’une comparaison de celle-ci avec l’entreprise américaine. Le travail de AOKI, appelé modèle J, peut être résumé comme suit :
L’entreprise «A» (Américaine) est de type pyramidal dans laquelle il est évident de distinguer un découpage horizontal et vertical. En ce sens qu’il existe une spécialisation fonctionnelle assez poussée et une séparation entre les tâches de conception et d’exécution.
L’entreprise «J» (japonaise) sacrifie le principe de la spécialisation au profit de la polyvalence des ouvriers. Ces derniers sont aussi impliqués dans le travail de conception.
Pourquoi les Japonais ont-ils sacrifié les gains de la spécialisation ? Et pourquoi sont-ils pour autant performants ?
L’organisation par équipe et la polyvalence permettent le partage et le transfert de l’expérience acquise sur le terrain afin de résoudre les problèmes avec célérité sans recourir à la hiérarchie. C’est l’une des clés essentielles de leur performance.
Pourquoi les ouvriers sont-ils incités à cumuler et fortifier cet actif d’expérience ?
Le système d’incitation mis en place est le garant de cette organisation. Les travailleurs sont classés dans une hiérarchie de grades, chaque grade correspond à un niveau de salaire, et non pas à un poste de responsabilité. La promotion à un grade supérieur dépend de l’amélioration de l’expérience acquise sur le tas. Les risques d’exclusion sont crédibles.
Si l’entreprise américaine a opté pour une hiérarchie d’autorité, l’entreprise japonaise a préféré la hiérarchie de grade comme système de stimulation. Ceci représente la principale caractéristique de l’organisation. D’autres points du modèle de AOKI, ne concernant pas directement le domaine de la MRH, n’ont pas été évoqués. Par ailleurs, il est important de souligner les autres points distinctifs de l’entreprise japonaise :
Ä L’emploi à vie ;
Ä Les objectifs à long terme ;
Ä La gestion à flux tendus (just in time) ;
Ä Faible intégration verticale ;
Ä Rôle positif des syndicats.
La caractéristique fondamentale du processus de production peut être expliquée par la nouvelle logique d’économie de coûts, une rationalité qui ne se contente pas de l’opération, mais qui remet en cause l’ensemble du processus. Depuis sa création, l’entreprise TOYOTA était le modèle phase en matière d’organisation de la production. Elle a joué pratiquement le même rôle que FORD dans l’économie américaine. Les auteurs des idées innovatrices ont bien résumé leurs approches et leurs expériences, notamment ONHO, SHINGO et SHIMITZU.
La nouvelle logique de rationalité est résumée par le principe des cinq zéros :
Zéro stock ;
Zéro défaut ;
Zéro délai ;
Zéro panne ;
Zéro papier.
Au-delà de l’action sur l’opération, les Japonais ont délaissé des processus inutiles et générateurs de coûts, notamment le stockage avec les moyens qu’il mobilise. Ils sont parvenus à cela grâce au système de juste à temps (just in time), qui signifie que l’entreprise se procure les quantités (de matières et autres composants) dont elle a besoin, au moment de leur utilisation. Par conséquent, les délais de livraison disparaissent. Ce système a réussi lorsque l’entreprise à su utilisé l’information utile provenant de l’extérieur et qui remontre du bas vers le haut. C’est une adaptation aux changements qui se fait d’une manière instantanée par les structures qui sont directement touchées est qui affectent immédiatement les structures de l’amont. L’exemple ci-dessus illustre bien ce système.
On voit bien que, pour le même process, comment le sens de l’adaptation soit opposé. L’entreprise américaine s’adapte aux changements des besoins de la clientèle par des informations qui remontent jusqu’en haut puis des instructions qui descendent vers le bas. La lenteur de la réaction est compensée par la disponibilité d’un stock, c’est la raison de son existence. A l’opposé, pour l’entreprise japonaise, les structures qui sont à l’interface s’accaparent l’information provenant le la clientèle, elles créent le changement puis transmettent l’instruction aux postes situés à l’amont.
La question maintenant est de savoir comment l’information est transmise et le changement est provoqué ? Par la méthode KANBAN, qui signifie carte fiche, c’est un procédé d’une extrême simplicité. C’est le poste aval qui se déplace vers l’amont pour s’approvisionner, il récupère sa commande antérieure et inscrit sur le fiche KANBAN la quantité qu’il aura besoin lors du prochain passage. Cette quantité constitue son besoin réel qui provient directement du marché. Dès qu’un changement se produit au niveau des commandes clients, les quantités commandées sont modifiées via les fiches KANBAN. Chaque poste ira chercher les quantités utiles auprès du poste amont. Cette gestion à flux tendus s’est débarrassée du stock et à pu appliquer la même règle dans ses rapports avec les fournisseurs.
L’entreprise japonaise a apporté une nouvelle forme d’organisation de l’entreprise et du travail. L’actif humain est fortement valorisé au point où AOKI le considère comme étant un actif spécifique. Mais le même auteur précise le contexte dans lequel le modèle de l’entreprise japonaise est efficace. Contexte caractérisé par une demande de produits différenciés et des quantités limitées. Cette « contextualisation », d’une grande importance, renvoie à la contingence qui fait intervenir les facteurs de situation influençant l’organisation, notamment les modèles de management des ressources humaines. -
VII. LA CONTINGENCE
La multiplication des idées relatives à l’organisation de l’entreprise a généré des principes antinomiques. Leurs auteurs ont défendu les modèles qu’ils proposaient dont la portée s’est avérée plus tard limitée. Cette limite signifiait qu’il existe des conditions appropriées pour la réussite du modèle proposé. En ce sens, qu’il n’existait pas de modèle unique mais plusieurs façons d’organiser et de gérer l’entreprise. Expliquer cette multitude de modèles était précisément l’objet d’étude des auteurs de la contingence. La technologie était le premier facteur explicatif.
L’influence de la technologie : J. WOODWARD (1916-1971)
De 1953 à 1957 elle dirigea un groupe de recherche sur l’organisation de 100 firmes industrielles implantées dans le Sud Est de l’ESSEX en Angleterre dont l’effectif variait entre 100 et 4600 employés. 35 d’entre elles avaient une organisation hiérarchique, 2 une organisation fonctionnelle et les autres, à des degrés divers, une structure hiérarchico-fonctionnelle.
La remarque saillante est que l’organisation de ces entreprises était extrêmement différente. Les traits organisationnels divergeaient de la manière suivante :
Ä Le nombre de niveaux d’autorité variait de 2 à 12 ;
Ä L’aire de contrôle variait de 2 à 90 ;
Ä Les communications pouvaient être entièrement verbales ou largement écrites.
Ni le passé, ni la branche d’industrie, ni la taille n’expliquaient ces différences. La principale raison était la technologie. Celle-ci se subdivise en trois catégories :
1. La technologie de production unitaire ou par petits lots ;
2. La technologie de production en grandes séries ;
3. La technologie de production continue.
Les systèmes techniques de production semblables tendaient à avoir des structures semblables.
Surtout, les systèmes de production avaient des caractéristiques organisationnelles comme suit :
Production Unitaire ou en petite Série
Ä Nombre moyen de niveaux hiérarchiques : 3
Ä % d’encadrement faible
Ä Décision surtout à court terme
Ä Organisation assez souple
Ä Importance du Marketing puis le Développement.
Production de masse
Ä Nombre moyen de niveaux hiérarchiques : 4
Ä % d’encadrement moyen
Ä Définitions de fonctions précises, organisation rigide
Ä Importance de la Production puis le Développement.
Production en continue
Ä Nombre moyen de niveaux hiérarchiques : 6
Ä % d’encadrement fort
Ä Organisation assez souple
Ä Complexité des liaisons entre divisions
Ä Importance du Développement puis le Marketing
L’idée clé à retenir est que les différences de structures s’expliquent par des différences de technologie et qu’il n’y pas une structure qui soit la meilleure de toutes pour toutes les organisations. Ensuite, les firmes qui obtenaient les meilleurs résultats financiers et de vente étaient celles qui avaient les caractéristiques d’organisation moyennes de leur catégorie technologique.
Mais le problème central du débat portait sur la définition de ce qu’il fallait entendre par technologie ; cette définition est loin d’être précise et identique pour beaucoup. En plus, d’autres recherches ont abouti à des résultats très probants démontrant l’influence d’autres facteurs notamment l’environnement, l’âge et la taille de l’entreprise. La synthèse de MINTZBERG reprend d’une manière succincte ces facteurs.
-
VIII. SYNTHESE DE MINTZBERG
Les théories des organisations avaient des centres d’intérêts circonscrits et des questions portant sur un aspect limité de l’organisation. De par leurs profils, les auteurs eux-mêmes ne pouvaient explorer plusieurs facettes de l’organisation. Par conséquent, la portée des théories était, dans les meilleurs des cas, limitée. Le besoin des travaux de synthèse se faisait de plus en plus sentir. Les tentatives d’agrégation étaient l’œuvre des sociologues qui aboutissaient souvent à une classification des organisations. Cette classification est fortement imbriquée aux conclusions de la contingence.
Pourquoi la classification ? Elle permet l’amélioration de la compréhension du sujet.
La typologie d’organisation trouve son explication dans la diversité des organisations elles-mêmes. En effet, MINTZBERG explique ceci par la manière suivante : « On ne peut plus parler de l’organisation que l’on ne peut plus parler du mammifère, pas plus prescrire une méthode de fonctionnement pour les organisations qu’une même paire de lunette pour toute l’humanité ». Traiter de l’organisation sans classification revient à étudier la classe des mammifères sans distinguer les différentes espèces. Il y a autant d’espèces dans le monde des organisations que dans le monde biologique.
Méthodologie de l’auteur :
La classification est conçue en fonction des attributs des organisations. Celles-ci se caractérisent par un certain nombre d’attributs et la différence des organisations vient de la manière avec laquelle ces attributs sont combinés. Les attributs comprennent les parties de l’organisation, les mécanismes de coordination de leur travail et les éléments de leurs structures, leurs systèmes de pouvoir et leurs contextes.
L’autre argument en faveur à la classification est que les forces de type Darwinien qui ne peuvent permettre que la création d’un petit nombre de types fondamentaux d’organisation pouvant survivre dans un contexte donné. En d’autres termes, les organisations ne peuvent survivre que si elles suivent une évolution conformes aux voies particulières de leur environnement. Or comme les types d’environnement sont limités, il en découle qu’il en va de même pour les types d’organisation.
La synthèse de MINTZBERG a pour essence les configurations organisationnelles dans laquelle la structure détient un rôle central. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et, pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
VIII. 1. Les mécanismes de coordination
Cinq mécanismes de coordination sont suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :
- L’ajustement mutuel ;
- La supervision directe ;
- La standardisation des résultats ;
- La standardisation des procédés ;
- La standardisation des qualifications.
a. L’ajustement mutuel : L’ajustement mutuel réalise la coordination par simple communication informelle. A et B ajustent leur action mutuellement par une anticipation de l’un par rapport à l’action de l’autre. L’ajustement mutuel est utilisé dans les organisations simples. Paradoxalement, il est aussi utilisé dans les organisations plus complexes.
b. La supervision directe : La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail.
c. La standardisation : La coordination des diverses parties de l’organisation est incorporée dans le programme (de travail) dès la conception, et le besoin de communication s’en trouve réduit.
c.1. La standardisation des procédés : Les procédés de travail sont standardisés lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé.
c.2. La standardisation des résultats : Dans ce cas, il y a spécification préalable du produit ou de la performance à atteindre.
c.3. La standardisation des qualifications : La qualification et le savoir sont standardisés lorsque la formation de celui qui exécute le travail est spécifiée.
Un continuum entre les mécanismes de coordination : A mesure que le travail d’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination employés semblent passer successivement de l’ajustement mutuel à la supervision directe, puis à la standardisation des procédés, à celles des résultats, à celles des qualifications pour enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes.
Le passage d’un mécanisme à un autre dépend du nombre d’agents et de la complexité du travail. Il est aberrant de considérer qu’une organisation s’appuie sur l’un des mécanismes à l’exclusion des autres.
VIII. 2. Les cinq éléments de base de l’organisation
a. Le centre opérationnel
Il est composé des opérateurs dont le travail est directement lié à la production de biens et services.
b. Le sommet stratégique
A ce niveau, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges. Le directeur général et les autres cadres dirigeants dont les fonctions sont globales. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission.
c. La ligne hiérarchique
Le sommet stratégique est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique. Celle-ci va des cadres situés immédiatement au-dessus du sommet stratégique jusqu’à l’encadrement du premier niveau.
e. La technostructure
Ce sont les analystes (et les employés qui les aident) qui servent l’organisation en agissant sur le travail des autres pour le rendre plus efficace. Ils peuvent concevoir le travail des autres, le planifier, le changer assurer la formation des opérateurs, mais en aucun cas ils n’interviennent dans le travail lui-même. Les analystes sont le moteur de la standardisation, on y trouve :
Ä Les analystes de travail : spécialistes des méthodes qui standardisent les méthodes de travail.
Ä Les analystes de planification et de contrôle qui standardisent les résultats.
Ä Les analystes de personnel qui standardisent les qualifications.
f. Le support logistique
Ce sont des unités spécialisées qui, en dehors du flux de travail, apportent leur soutien et leur appui au reste de l’organisation. Cette partie de l’organisation regroupe les conseillers juridiques, personnes chargées des relations publiques, sociales, la tarification, la paie, vaguemestre, la restauration.
VIII. 3. Le contexte de la structure
Un certain nombre de facteurs de contingence ou de situation influencent le choix des paramètres de conception. On compte parmi eux : l’âge et la taille de l’organisation, son système technique de production et sa complexité.
a. L’âge et la taille
Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé. C’est-à-dire une organisation qui vieillit tend à répéter ses comportements et donc, à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser.
Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé. Tout comme l’organisation plus vieille formalise ce qu’elle a rencontré le plus souvent au cours de son existence, l’organisation de grande taille formalise ce qu’elle voit le plus souvent. Plus l’organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée ; plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée.
Les vieilles entreprises restent relativement proches des structures de leur création.
b. Le système technique
Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et services.
Ä Plus le système technique est régulé (c’est-à-dire plus le contrôle du travail des opérateurs est grand) plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique.
Ä Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées.
Ä L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.
d. L’environnement
L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation : les marchés, le climat politique, les conditions économiques etc.
Ä Plus l’environnement est dynamique, et plus sa structure est organique. La prévisibilité permet la standardisation, l’organisation devient bureaucratique. Lorsque les changements sont fréquents, l’organisation devient flexible.
Ä Plus l’environnement et complexe, plus la structure est décentralisée. Car il est impossible de réunir les informations nécessaires à la décision.
Ä Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions.
Quant à l’influence de l’environnement, elle est résumée par le schéma suivant :
Dynamique
Stable
Décentralisation Organique
Ajustement mutuel
« Configuration matricielle »
Décentralisation Bureaucratique
Standardisation des qualifications
« Configuration Professionnelle »
Complexe
Centralisation Organique
Supervision directe
« Configuration entrepreneuriale »
Centralisation Bureaucratique
Standardisation des procédés
« Configuration Mécaniste »
Simple
Ce schéma est une pièce maîtrise pour comprendre comment les entreprises se structurent. Il est très synthétique car il définit le types de structure à adopter en fonction de deux caractéristiques de l’environnement tout en précisant 3 caractéristiques structurelles : degré de décentralisation, degré de formalisation et mécanisme de coordination.
Les parties de l’organisation
Les mécanismes de coordination
Les types de décentralisation
Les configurations organisationnelles
Le sommet stratégique
è
Supervision
directe
è
Centralisation horizontale et verticale
è
Configuration
entrepreneuriale
La technostructure
è
Standardisation des procédés de travail
è
Décentralisation horizontale limitée
è
Configuration
mécaniste
La ligne
hiérarchique
è
Standardisation des résultats
è
Décentralisation verticale limitée
è
Configuration divisionnalisée
Le centre opérationnel
è
Standardisation des qualifications
è
Décentralisation horizontale et verticale
è
Configuration professionnelle
Le support
logistique
è
Ajustement
mutuel
è
Décentralisation horizontale et verticale sélective
è
Configuration innovatrice
C’est ainsi qu’on est parvenu à la conclusion finale selon laquelle, il n’existe pas de modèle unique d’organisation de l’entreprise mais plusieurs manière de le faire. Chaque manière correspond à une situation donnée, et les situations viennent d’être définies. Le type de management à adopter est enraciné dans la nature même de la structure.